陈俊江:警惕信息化的异化

时间:2015-03-23 14:26 来源:未知 作者:admin 点击:
经过十余年的发展,用信息化手段支持企业运营、提升管理水平的基本概念已经逐渐为印刷业内人士所认同。但具体到各个企业的项目实践,真正成功的案例还是少数。首先让我们看两个案例。 案例1:ERP一定要上线! A企业购买某印刷ERP标准版已有一年多时间,模块包
经过十余年的发展,用信息化手段支持企业运营、提升管理水平的基本概念已经逐渐为印刷业内人士所认同。但具体到各个企业的项目实践,真正成功的案例还是少数。首先让我们看两个案例。

  案例1:ERP一定要上线!
  A企业购买某印刷ERP标准版已有一年多时间,模块包括报价、生产工单及物料等。至今没有一个模块能够上线运行。与企业管理者交流,大家均表示既然花了钱一定要用起来。但在进一步交流时发现:大家认为这套软件即使用上了,原有的绝大多数Excel表还得保留,因为所购买的ERP系统代替不了。

  案例2:ERP上线的真假迷局。
  B企业几年前与某软件企业合作开发了ERP项目,虽然当初曾经上线使用并验收,到今天已基本处于停掉的状态。员工们的反映是大快人心,因为这几年用ERP是企业要求的任务。大家对ERP的全部感觉就是做完所有工作,再按要求去操作ERP,增加了工作量。事实上这家企业已连续两次采用合作开发的方式实施ERP项目,累计投资已达500余万元。

  以上两个案例代表了两类典型的ERP失败项目。一类是系统始终无法上线,另一类是虽然号称上线,但企业对系统没有依赖性,原有的东西不能取消,也就意味着系统可以随时下线。这类项目在一定时间内具有隐蔽性,但最终一定逃脱不了下线的命运。与两家企业交流当初上ERP的目的,说法基本都是“规范管理、提高效率、提升企业管理水平”之类,都没有具体目标,不能说清希望解决的具体问题,只是觉得ERP是个好东西,应该上。

  目前印刷ERP市场的现状是:一方面很多企业应用情况不佳,另一方面大多数印刷ERP软件供应商惨淡经营。印刷ERP市场远未进入良性循环,信息化手段本应为印刷行业带来的价值远未得到体现。

  是什么原因造成了这种局面呢?
  首先,我们看企业实施ERP项目的出发点。从这个角度我把ERP项目分为以下三类:
  第一类称为形象ERP。并不是只有国有企业做形象,相当部分的民营企业也把ERP作为点缀形象的工具,如同ISO9000一样。
  第二类是福利ERP。部分企业老板对数据分析有比较高的要求,觉得手下做得比较辛苦,希望有一套系统可以降低大家的工作强度。
  第三类是管理ERP。真正想通过ERP的实施提高效率,提高管理水平。

  前两种出发点,从一开始就决定了项目不可能真正成功。即使是第三种出发点,其中的大多数企业在签订ERP协议时也没有将目标具体化,明确化。笼统的、概念化的目标仍然等同于没有目标。

  其次,我们看大多数印刷企业对ERP项目角色分工的理解:供应商负责提供开发好的软件或按照客户的要求开发软件并培训客户使用;用户负责提出功能需求。在这样的分工模式下,供应商没有明确的责任帮助企业制定并实施项目目标,事实是大多数供应商也没有这个能力。而企业对ERP解决问题的机制并不了解,如ERP适合解决哪些具体问题,如何解决这些问题。因此企业即使有愿望,完全靠企业制定具体目标以及实现目标需要的解决方案都有相当大的难度。

  再次,我们看大多数印刷企业对ERP项目验收标准的理解。基于对ERP项目角色分工的理解,大多数印刷企业认为ERP能不能用好是自己的事。通常验收是对供应商提供的软件功能验收,而不是根据企业的应用情况验收,即不是按企业实施ERP项目的目标进行验收。

  从以上分析可以看出:目前大多数印刷企业在ERP项目的具体目标制定以及目标实现方面都存在很大的难度。
  这样一种困局如何破解呢?让我们再看两个案例。

  案例3:供应商的个性化开发迷局。
  从早期号称“没有想不到,只有做不到”的完全个性化开发,到目前市场上部分供应商宣称的二八法则,个性化开发始终是部分供应商吸引客户的重要法宝。个性化开发真的就能带来很好的项目收益吗?

  企业C自己开发应用一套系统很多年。随着应用的不断深入,各部门环节的数据集成越来越困难。从长远发展考虑,企业选择了与某供应商合作,同时放弃原有系统。但在项目实施过程中,由于应用习惯的原因,企业在软件操作层面提出了大量的开发需求,供应商不断满足这些需求。整个项目持续了五年时间,虽然最终得以验收,但企业的部分操作人员,仍然怀念原来的系统。负责任的供应商付出了艰辛努力,客户满意度并不高。另一方面,该企业在五年时间里几乎没有与供应商探讨过上ERP所要解决的具体管理问题。
企业D与企业C的情况很类似,也是自己开发应用一套系统近10年。后来出于与企业C类似的原因,也选择了同一家供应商。企业在前期就委托供应商做了详细的调研,提出了针对性的解决方案。方案的重点是:系统更换可以给企业带来哪些变化,解决哪些问题,以及解决问题的途径和方法。据此双方签订了合作协议,并将方案中的具体实施目标作为项目的验收标准。项目实施过程中,企业重点关注自己的项目目标,而实施路径更多由供应商提出,再由双方人员组成的项目组一同推进。虽然企业提出的操作层面的开发需求并未得到全部满足,但通过企业自身业务流程的改变,同样实现了项目目标。项目得以在合同期内顺利验收,客户也有较高的满意度。

  同一家供应商实施的两个基础条件和背景极为类似的项目,结果却有极大差别,一个双输,一个双赢,关键在于增值的产生。

  曾经有企业问笔者,什么样的ERP项目会成功。我当时的回答是,项目目标越具体、越明确,项目成功的可能性就越大。企业实施ERP项目的正确做法就是永远把具体的增值目标放在首位,要把这种观念贯穿到项目的始终。在正确的项目实施模式下,必须重新定位企业和供应商的角色。企业提出的需求是管理需求而不是软件操作层面的需求,企业关注的是阶段性管理目标的具体化,要具体到可衡量。供应商不再仅仅是软件产品(或开发服务)以及软件操作培训服务的提供者,而是企业ERP项目的全程参谋,甚至是实施过程的控制者(在企业不具备项目管理能力的情况下)。

  对企业一方风险较小的方法是,在项目初期就引入供应商与企业一起调研,提出具体化的项目实施目标以及实施路径。项目实施过程中,任何需求的变动,企业永远提的是要达到的目标,路径由供应商提出,由企业来确认。实施路径可能通过软件的设置调整或完善来完成,也有可能通过企业自身的改变来完成。企业提出的操作层面的功能需求,即把各种各样东西搬到电脑上的需求,衡量这些需求有否必要在软件中实现的标准是增值,而不是“我要的,必须做”。同样的道理,当供应商要求用户的流程或管理模式做出调整时,衡量的标准,还是增值。只有这样,才能脱离“异化”的苦海。

  最后,我们再看一个案例。

  企业E是一家报纸印刷企业。ERP项目已实施两期。第一期以规范流程、提高生产效率为目标;第二期以成本控制为目标。第二期项目前期双方共同将成本控制的大目标分解为10余个小目标,实施过程中企业提出的任何需求都要做出与目标关联性的解释,而供方负责对每一个需求提供关联目标的解决方案。具体的目标,具体的行动方案,导致了具体的结果:

  企业用纸缺重率控制在纸张总用量0.2%以下;
  白破控制在0.18%以下;黑破控制在1%以下;
  实现了对新闻纸实际克重的有效监控,纸张超克重控制在0.35克以内;
  纸张使用率达98.75%,吨出报率达49000对开张;
  企业70%以上的物资采购都进行了采购高低储数量的优化调整,杜绝了盲目采购造成的成本支出。结合招标管理,严格控制采购价格与供应商选择。
  以数量统计的废品出入库实现了零误差,以重量统计的废品出入库误差压缩在2%以内。管理各类废品达到20余种,百万价值的废品收入处于监管和控制之中。
  设备零备件消耗从2008年的26万元降到2009的11万元(含大修),下降幅度达到58%。

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